مدیریت استراتژیک الکترونیک از ابتدا تا آخرین جلسه توسط استاد دکتر هومن تصدیقی
رابطه هدف ، ضعف و قوت ، CSF ،استراتژي :
-هدف ، خواسته يك نهاد است كه در راستاي آن شروع به تلاش ميكند.
-هدف از روي چشم انداز استخراج ميشود.
GOAL -----> SMART
(S(specipic), M(measurable), A(acheivable), R(realistic),T(timly bound
ضعف - قوت : Internal
فرصت - تهدید : External
ازروی چشم انداز هدف تولید میشود.
برای رسیدن به هدف استراتژی تدوین میگردد.
به هنگام تدوین استراتژی به فرصتها و تهدیدها و قوتها و ضعفها توجه کنیم.
برای آنکه استراتژی تدوین شده به موفقیت برسد باید CSF آن شناسايي و براي حصول موفقيت در اجرا استراتژي CSFها محقق گردد.
سئوال : يك كسب و كار بر اساس BP خود قصد دارد ، اقدام به راه اندازي يك سايت الكترونيكي جهت اطلاع رساني نمايد.استراتژيهاي ممكن كدام هستند؟
ابتدا بايد مدل برنامه ريزي استراتژيك الكترونيكي انتخاب شود و سپس بر اساس گامها و اجزاء اين مدل عمل ميكنيم.
-چند نمونه استراتژي محتمل براي راه اندازي سايت عبارتند از:
1- ازطريق Out Sorcing اقدام به راه اندازی یک سایت ایستا مینماییم.
۲- ازطريق In Sorcing اقدام به راه اندازی یک پورتال جامع مینماییم.
۳- ازطريق Co Sorcing اقدام به راه اندازی یک سایت پويا مینماییم.
eStrategy در يك كسب و كار در حال راه اندازي بعنوان يكي از اجزاء بخش هشتم BP تدوين ميشود.
در يك كسب و كار موجود eStrategy از روي استراتژي اصلي سازمان توليد ميگردد.
گامهاي ساده ميتوانند موارد زير باشد:
۱- چشم انداز ۲-هدف ۳-قوت و ضعف ۴- استراتژي ۵- CSF.
روشهاي ساده eStrategy داراي تعدادي ضعف ميباشد:
مثلا" در اين مدل ساده استراتژيهاي زيادي پيشنهاد ميشوند ولي ارزيابي نميشوند همچنين در اين مدل ساده گامهاي اجرايي تعيين نميشوند.الويت بندي وجود ندارد.اجرايي پذير كردن نيز وجود ندارد.
* توسعه از ديدگاه جك ولش:
از ديد جك ولش ، توسعه ، انتخاب يك مدل موفق از قبل آزموده شده و پايبندي به اجراي آن ميباشد.
- اگر به دنبال توسعه اقتصادي هستيم ------------> مدل توسعه اقتصادي
- اگر به دنبال برنامه ريزي eStrategy ------------> مدل برنامه ريزي استراتژيك.
معرفي برنامه ريزي:
برنامه ريزي عبارت است از فرآيندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات.
تفاوت برنامه ريزي عادي و برنامه ريزي استراتژيك:
برنامه عقلايي
اهداف <-------------------------------------------------- منابع
برنامه ريزي عادي (تفكر همگرا)
برنامه ريزي استراتژيك
منابع <-------------------------------------------------- اهداف
(تفكر واگرا)
تفاوت برنامه ريزي استراتژيك عادي و برنامه ريزي eStrategy:
برنامه ريزي استراتژيك عادي يا كلان
منابع <-------------------------------------------------- اهداف
برنامه ريزي eStrategy
منابع الكترونيكي <------------------------------------------- اهداف
برنامه ريزي استراتژيك انسانی
منابع انسانی<------------------------------------------ اهداف
برنامه ريزي استراتژيك بازار
منابع حضور و رشد در بازار<------------------------------ اهداف
برنامه ريزي استراتژيك مالی
منابع مالی<------------------------------------------ اهداف
یکی از مدلهای مناسب برای برنامه ریزی eStrategy مدل برايسون است.سال ۲۰۱۰ يك چارچوب براي
eStrategy بنام eStrategy Framwork توليد شد.توسط اين مدل برنامه eStrategy یک کسب وکار را تدوین و تحلیل و اصلاح نمود.
پایان جلسه اول ۱۸ فروردین۹۰
بکارگیری مدل برایسون برای تدوینeStrategy
نمونه موردی:Uniqe Living site
بخشهای مدل برایسون عبارتند از :
۰۱توافق اولیه
۰۲تعیین وظایف
۰۳تحلیل ذینفعان
۰۴تنظیم بیانیه ماموریت سازمان
۰۵شناخت محیط سازمان
۰۶تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
۰۷تعیین استراتژیها
۰۸شرح طرح ها و اقدامات
۰۹تنظیم دورنمای سازمان برای آینده
۰۱۰برنامه عملیاتی یکساله.
1-توافق اولیه.
شرکت انجام دهنده فرآیند با شرکت کافرما جلسات مشترک دارند, در این جلسه هدف , ایجاد توافق اولیه مابین کلیه تصمیم گیرندگان کارفرما است. دو نوع توافق :
Phase & Total
Phase:
این توافق برای هنگامی است که نوع تصمیمگیری غیر ساخت یافته و یا نیم ساخت یافته است در این حالت امکان تعیین وضعیت کلیه گامها مشخص نیست.
Total:
برای هنگامی است که پیمانکار یا کارفرما بسیار با تجربه بوده و این پروژه قبلا" انجام شده است.
نمونه از این توافقها :
۰۱کاهش میزان استعلام و ۰۲افزایش کیفیت Lead ورودی به وب سایت.
احتمالا" چند مدیر این شرکت در کنار هم اقدام به بررسی نموده اند.
2- در بخش تعیین وظایف موارد زیر در این شرکت انجام شده است:
1- شناسایی نقاط قوت و ضعف.
2-شناسایی و پایبندی به استراتژی.
3- فرهنگ استفاده از مکانیزمهای الکترونیکی.
4- بکارگیری یک مشاور در حوزه
eStrategy.
5- ارزش آفرینی برای تمام ذینفعان.
3- در بخش تحلیل ذینفعان از یک مدل مناسب مثلا مدل
Freeman
اقدام به شناسایی ذینفعان شده است.
برای این سایت و حوزه الکترونیکی از تحلیل ذینفعان مثبت اثر گذار و اثر پذیر خارجی استفاده میکنیم.
هدف از شناسایی و تحلیل ذینفعان , تمرکز بر روی ارزش یا نیاز مرتبط با آنها میباشد.
این نیاز و یا ارزش در گامهای بعدی مدل برایسون بکار میرود.
نیاز سنجی – ارزش سنجی:
همیشه عنوان نیاز سنجی در کسب و کار شنیده شده است. طی این فرآیند نیازهای (قابل پاسخ یا غیر قابل پاسخ یک ذینفع شناسایی میشود.
در مقابل ارزش سنجی که کمتر شنیده میشود به تمرکز برروی ارزش قابل تولید یک کسب و کار توجه دارد.
در شرکت Uni living دو ذینفع طراح سایت (اثر گذار) و مشتری/ مخاطب (اثر پذیر) انتخاب شده است.
تحلیل مرتبط نیاز سنجی مشتری/ مخاطب :
۰۱استفاده از اینترفیس ساده.
۰۲سهولت در دسترسی با سایت.
۰۳به روز بودن اطلاعا ت و محتوا.
۰۴اعتبار و خوشنامی.
ارزش سنجی طرح سایت:
۰۱توانایی خلق اینترفیس ساده.
۰۲درج و ثبت سایت در مکانهای مختلف (ایجاد ورودی های گوناگون برای سایت)
۰۳توانایی ارتقاء سطح برند.
۰۴توانایی ارتقاء رتبه سایت.
هسته اصلی (1و2و3)(Pre-setup)بشکل مشترک توسط مدیران استراتریک و مدیران میانی تولید میشود.
دایره میانی (4و5و6و7)(Setup)باید توسط استراتژیستها و مدیران استراتژیک صورت پذیرد.
دایره بیرونی (8و9و10)(Post-Setup)باید توسط مدیران میانی و اجرایی دنبال شود.
4-تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
درمرحله چهارم یعنی بیانیه ماموریت سازمان با توجه به توافقهای انجام شده و ذینفعان شناسایی شده , یک بیانیه تولید مینماییم.
در واقع در مرحله توافق اولیه , خلق چشم انداز صورت میپذیرد:
تنظیم بیانیه ماموریت سازمان:
دراین بخش میتوان برای شرکت مورد نظر بر اساس چشم انداز تدوین شده , اقدام به اعلام بیانیه نمود.
یک بیانیه ماموریت برای این شرکت میتواند چنین باشد:
این شرکت از طریق راه اندازی سایت اینترنتی , تلاش میکند تا همواره نیاز مشتریان خود و ارزشهای قابل ارائه توسط دیگران را به شکل Proactiveشناسایی کرده و برای تحقیق اقدام نماید.
موارد زیر میتوانست جزء ماموریت های این سازمان باشد:
-ارائه املاک لوکس در سراسر دنیا با حداقل هزینه مطابق خواسته مشتری از طریق اینترنت.
-ارائه بهترین خدمات در حوزه املاک لوکس , با بالاترین کیفیت از طریق اینترنت.
-نوآوری در ارائه خدمات املاک لوکس از طریق اینترنت.
5- شناخت محیط سازمان (الکترونیکی):
در بخش شناسایی محیط سازمان باید محیط داخلی و بیرونی شناسایی شود منظور از محیط در حوزه
eStrategy محیط الکترونیکی میباشد.
محیط :
۱- داخلی :SWOT
2- بیرونی :PEST
بنابر این برای محیط داخلی سازمان از:
SW
و برای تحلیل محیط بیرونی سازمان از:
PEST & O T
میتوانیم برای تحلیل محیط بیرونی از ابزار نیروهای پنج گانه پرتر نیز استفاده کنیم.
نیروهای پنج گانه پورتر:
تامین کنندگان اینترنتی:
در این بخش قدرت تامین کنندگان (اینترنتی) مورد بررسی قرار میگیرد.
تامین کنندگان:
سایت اینترنتی – تولیدکنندگان محتوا اینترنتی – طرح بانک و سیستم پرداخت – سایت گواهینامه الکترونیکی.
قدرت خریداران:
خریداران از یک سایت , چه قدر در برابر این کسب و کار قدرت دارند.
به راحتی مقایسه میکنند , به راحتی جایگزینی پیدا میکنند , به راحتی سوئیچ میکنند , به راحتی اعتراض میکنند.
تهدید ورودیهای جدید:
آیا دیگران میتوانند به سادگی مشابه سایت ما و فرآیندهای مارا ایجاد کنند.
تهدید جایگزین:
آیا محصول / خدمتی وجود دارد که بتواند جایگزین محصول / خدمت ما باشد.
شناسایی و تحلیل محیط بیرونی (محیط مستعد)
برای راه اندازی سایت شرکت , مجوز و محدودیت خاصی نداریم , مشتریان شرکت, با اینترنت و بکارگیری آن آشنا هستند ولی گاهی به راحتی به این سایت دسترسی پیدا نمیکنند.
در این زمینه رقیب کم بوده و خریدارا قدرت متوسط دارند.
امکان حضور رقیب جدید وجود دارد و محصول جایگزین برای مشتریان به راحتی ایجاد نمیشود (تهدید ها ...)
6-تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان:
در این محل با بررسی مشتریان و تلاقی آن با ارزش های قابل تولید متوسط اثر گذاران میتواند به موضوعات استراتژیک نزدیک شود موضوع استراتژیک موضوعی است که محل توجه بسیاری از رقبا , صنعت و ... باشد و تسلط بر موضوع , میتواند امکان و سه منشاء بسیاری از موفقیت ها باشد.
مثلا: امروزه توجه موضوع استراتزیک است .
برای تعیین موضوعات استراتژیک ( در حوزه الکترونیکی) میتوان ار ماتریس استراتژیهای کلان پورتر پیروی کنید.
برای سایت مورد نظر میتوان موضوعات استراتژیک زیر را شناسایی کرد: ا- سهولت 2- محتوا.
7- در این مرحله باید استراتزیها تدوین شود.
این استراتژیها باید حول محور موضوع استراتژیک باشند.
استراتژیها باید به گونه ای باشد که از قوتها و فرصتها جهت غلبه بر ضعفها و تهدید ها استفاده نماید.
هر استراتزی دارای الویت CSF میباشد.هر استراتژی باید اجرایی پذیر شود
پایان جلسه دوم بیست و پنجم فروردین
۸- شرح طرحها و اقدامات:
در اين مرحله بايد بر اساس چشم انداز ، ماموريت ، تحليل هاي صورت گرفته و در نهايت استراتژيهاي
توليد شده ، تعدادي از طرحها و اقدامات را انتخاب و اجرايي نماييم.
|
استراتژي |
Action |
|
افزایش سهم مخاطبان |
SEO ,mult.,cont ,Link building |
|
افزایش brand awar |
Brand monitor,Cont |
|
افزایش محبوبیت |
PR Management link bulding |
پس از تعیین استراتژهای سازمات و بیان طرحها و اقدامات لازم برای هر استراتژی باید به دنبال مشخص کردن جزئیات طرحها و اقدامات باشیم.
۹- تنظیم دورنمای سازمان برای آینده:
فرض کنید در چشم انداز یک سازمان آمده:
یکی از ده شرکت برتر منطقه در حوزه امنیت اطلاعات
پس از طراحی eStrategy ممكن است به اين اطلاعات رسيده باشيم:
1- تعداد نو آوري لازم :(20 در سال)
2- ميزان وسعت شبكه فروش (100نمايندگي)
3- نحوه فروش: پنج درصد Online و بقيه نود و پنج درصد Offline.
در اين بخش بايد دور نماي سازمان در قالب تعدادي عدد مشخص بيانگر اهداف سازمان باشد.
در حوزه الكترنيك اين اعداد ميتواند به شكل و توجه به زمينه هاي الكترونيك اعلام شود:
دورنماي سايت :
1- 100خبر در هفته.
2- 200 لينك ورودي در ماه.
3- 500000 بازديد كننده در روز.
4- 100000000 ميزان فروش فصلي بر اساس اعداد تعيين شده (ناشي از الگو برداري ، ناشي از تحليل ،
ناشي از شبيه سازي، ناشي از آمار گيري و 000) بايد عملكرد دقيقتر سازمان به شكل شفاف تدوين
گردد.
۱۰- تدوين برنامه عملياتي (يكساله)
فرض كنيد در دورنماي يك سازمان ارتباط به ۸۰ درصد مشتريان در سال ذكر شده است .
ليكن وضعيت فعلي در عدد ۱۰ درصد ميباشد.
براي آنكه بتوانيم به اين شاخص دقيق برسيم ، بايد مدت زماني صرف شود.
برنامه عملياتي يكساله به گامها و فعاليتهاي لازم جهت رسيدن به اهداف سال بعد (منشعب از دورنما)
اشاره دارد.
BSC: Balanced Score card
بر اساس ديدگاه كاپلان و نورتن ، علت نرسيدن به اهداف استراتژيك و پوشش آنها ، ضعف در چهار جزء
زير است:
1- رشد يادگيري نامناسب.
2- عدم توجه به مسائل مالي و
3- عدم توجه به فرآيندها و باز تعريف آنها.
4- عدم توجه در تمركز بر روي خواسته مشتريان.
پيشنهادگرديد كه حركت استراتژي توسط 4 جزء فوق مورد ارزيابي قرار گيرد(بشكل متوازن)
پايان جلسه سوم
پنجشنبه يكم ارديبهشت
ابزار Space
بعد از آشنایی با مدل برایسون باید با ابزارهای کاربردی در حوزه برنامه ریزی استراتژیک آشنا شویم .
یکی از این ابزارها بنام ماتریس :
Space
شناخته میشود.
به کمک این ابزار امکان تولید و ارزیابی استراتژی فراهم میشود.
در این ماتریس دو معیار اصلی یافته شده بر اساس پژوهشهای مرتبط با:
Strategy Selection & Strategy Fail
بعنوان عامل اصلی بکار میرود.
توان مالی
|
تهاجمی توان صنعت |
محافظه کارانه مزیت رقابتی |
|
رقابتی |
تدافعی
|
ثبات محیط
از جمله استراتژیهای قابل انتخاب میتوان به این نمونه اشاره کرد:
تهاجمی : توسعه بازار – رسوخ در بازار- توسعه محصول – یکپارچگی عمودی و افقی – تنوع همگون.
رقابتی: تنوع همگون – تنوع افقی – تنوع ناهمگون – مشارکت.
محافظه کارانه : توسعه بازار- یکپارچگی افقی – واگذاری – انحلال.
تدافعی: کاهش – تنوع همگون – تنوع ناهمگون – واگذاری – انحلال.
بررسی تعدادی از استراتژی های قابل انتخاب در این ماتریس:
یکپارچگی عمودی و افقی: این استراتژی به توسعه کسب و کار در ذخیره ارزش و یا در شبکه ارزش اشاره میکند.
تنوع همگون و نا همگون: اگر تنوع محصولات تولیدی متناسب با محصولات قبلی بوده به این نوع تنوع همگون گویند . مثلاٌ : توسعه خودرو سمند و قابلیتهای آن.
اگر تنوع محصول/ خدمت تولیدی متناسب با محصولات قبلی نباشد تنوع ناهمگون داریم .مثل تولید اسکوتر توسط ایران خودرو تولید 3 نوع خودرو متفاوت توسط ایران خودرو.
سئوال : شرکت گوگل طی سالها گذشته (سال 2005 به بعد) دارای چه استراتژی بوده است؟آیا استراتژی اولیه این استراتژیهای سال 2005 به بعد تغییر کرده است؟
در ابتدا شرکت گوکل تلاش نمود که ابزارهای لازم برای حضور در دو عرصه استراتژیهای رقابتی و محافظه کارانه را فراهم آورد.بدین منظور هم اقدام به زیرسازی به بکارگیری افراد قدرتمند و هم با توجه به محیط ثابت را رصد کرد.پس از مدتی که صنعت موتور جستجو قدرتمند گردید گوگل نیز بعنوان یکی از شرکتهای پیشرو وارد حوزه استراتژی رقابتی شد. در نهایت پس از افزایش توان مالی و همچنین رشد صنعت موتور جستجو و توانمند شدن آن وارد حوزه استراتژی تهاجمی شد.
برای بکارگیری این ماتریس در حوزه مدیریت استراتژیک الکترونیک باید گامهای زیر طی شود:
الف- ابتدا ماموریت و چشم انداز سایت بررسی شود.
ب- در راستای ماموریت و چشم انداز صنعت مزایای رقابتی توان مالی و ثبات محیط بررسی شود.
ج- متناسب با بررسی های گام 2 و چشم انداز ماموریت راه استراتژی و جایگاه استراتژی مشخص گردد.
معیارهای ارزیابی مالی عبارتند از:
بازده سرمایه گذاری به نسبت صنعت.
قدرت نقدینگی به نسبت صنعت.
سرمایه در گردش.
جریانهای نقدی.
سهولت خروج از بازار.
معیار های مزیت رقابتی:
سهم بازار، کیفیت محصول ، چرخه حیات محصول ، وفاداری مشتریان ، توان بهره برداری از رقابت، دانش فنی .
شاخصهای توان صنعت عبارتند از:
توان بالقوه رشد ، توان سود آوری ، مهارت لازم در فن آوری ، استفاده بهینه از منابع ، تراکم سرمایه (تراکم سرمایه در گردش) ، سهولت ورود به بازار ، بهره وری و استفاده بهینه از ظرفیت.
ثبات محیط تجاری:
تغییرات فن آوری ، نرخ تورم ، تغییر در تقاضا ، قیمت ارائه خدمات شرکتهای رغیب ، موانع ورود به بازار ، فشارهای رقابتی ، کشش تقاضای قیمت.
پایان جلسه چهارم پنجشنبه صبح ۲۲ اردیبهشت۹۰
مراحل اجرایی پذیر کردن یک استراتژی:
نوشتن استراتژی، دلیلی بر اجرای آن نیست حتی وجود
BSC
نیز این امکان را فراهم نمیکند.
اجرایی شدن استراتژی به 3 جزء اصلی نیاز دارد:
ساختار دهی مجدد
مهندسی دوباره فرآیند
باز سازماندهی
اجرایی پذیر کردن بمعنی فراهم کردن شرایط اجرا شدن استراتژی است.
اجرایی کردن بمعنی بکارگرفتن کلیه منابع ، ابزارها و قابلیتها در راستای تحقق استراتژیها میباشد.
لازمه اجرا شدن استراتژی دو گروه الزامات است:
اجرایی پذیر کردن: سازماندهی ، ساختار دهی ، فرآیند.
اجرا کردن : منابع ، ابزارها ، قابلیتها.
پس از تدوین استراتژیهای مشخص شده باید (طی گامهای مدل برنامه ریزی استراتژیک ) اجرا شوند.
اجرا شدن یک استراتژی الکترونیکی به دو جزء وابسته است:
اجرایی پذیر کردن: به معنی فراهم کردن شرایط اجرا شدن استراتژی در حوزه الکترونیکی است.
بطور مثال چگونه میتوان مدیریت روابط با مشتری الکترونیک را اجرایی پذیر کرد؟
باید ساختار بازاریابی الکترونیکی ایجاد شود باید شرح وظایف برای همه مشخص شود ، باید فرآیند ها معین گرددو....
اجرا کردن : به معنی بکار گرفتن کلیه منابع الکترونیکی ، ابزلرهای فن آوری و قابلیتها در راستای تحقق استراتژی میباشد.بطور مثال در حوزه مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بکارگیری افراد با دانش و حوزه ابزار: eCRM , SMS, Email , Web –TO- LEAD ...
تولید فرآیندها:
باید فرآیندهای زیر تولید بازبینی شوند:
فرآیند بهینه سازی رتبه سایت در موتور های جستجو.
فرآیند ممیزی رتبه سایت در موتورهای جستجو و یافتن روشهای جدید در این حوزه.
فرآیند رصد فرصتهای همکاری بمنظور شناسایی سایتها ، انجمنها ، پورتالها و....
فرآیند عقد قراردادهای مربوط به همکاری دو طرفه .
پس از انجام مراحل فوق باید فرهنگ سازی در این خصوص نیز انجام شود.
بعد از فرهنگ سازی باید وارد مرحله اجرایی کردن شد.
یعنی:
الف- ابزارها، باید نرم افزارهای لازم برای سنجش رتبه ، سایتهای ارزیابی رتبه ، سایتهای لازم برای ارائه توصیه شرکتهای متخصص موتور جستجو و.... شناسایی شود.
ب- قابلیتها : باید مدیر پروژههای موتور جستجو و همچنین نحوه تحویل گرفتن سایتهای بهینه سازی شده و شیوه یافتن فرصتهای همکاری در مجموعه ایجاد شود.
ج- منابع : باید منابع مالی و انسانی لازم به همراه حمایتهای مدیریتی جهت اجرای استراتژِیها فراهم شود.
فرهنگ سازمانی:
اجرا کردن استراتژی الکترنیک نیازمند 3 گام اصلی زیر است:
اجرایی پذیر کردن ،
فرهنگ سازی ،
اجرایی نمودن.
تعریف شاین در خصوص فرهنگ سازی:
مجموعه ای از فرضیات اساسی که در مواجهه با مسائل جهت انطباق و انسجام ایجاد و کشف میشود و به عنوان عاملی سودمند به افراد جدید منتقل میگردد.
سه لایه فرهنگ از دید شاین عبارتند از:
لایه فوقانی : رفتارها، لایه میانی : هنجارها ، لایه تحتانی : باورها و فرضیات.
در حوزه استراتژیک الکترونیک ایجاد کردن لایه تحتانی به نسبت حوزه استراتژی سنتی مشکل تر میباشد.
روشهای الویت بندی استراتژی :
در مدل برایسون و در حدود گام 7 و 8 باید استراتژی ها تدوین شده ، الویت بندی میشود.
روشهای گوناگون الویت بندی استراتژِ وجود دارد بطور مثال:
،Cost/Benefit
روشهای مرتبط با اقتصاد مهندسی،
روشهای مبتنی بر معیارهای غیر جبرانی،
روش ذینفعان،
روش خانه استراتژی ،
Accept
از بین این روشها ، روش:
Accept
معمولا راحتر بیان شده و بکارمیرود این روش به این شکل کاربرد دارد:
- امکان پذیر بودن Attainability
- هزینه بری Costing
-پیچیده بودن Comliction
-اثربخشی Effectiveness
-مقبولیت Popularity
-زمانبری Timing
این مدل ارزیابی استراتژی که بر اساس معیارهای مشخص عمل میکند به شکل زیر بکار میرود.
|
استراتژیها |
A |
C |
C |
E |
P |
T |
نمره |
|
استراتژی مدیریت محتوا الکترونیکی |
|
|
|
|
|
|
|
|
استراتژی2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
استراتژی3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
استراتژی4 |
|
|
|
|
|
|
|
جلسه پنجم عصر پنجشنبه ۲۲ اردیبهشت ۹۰
پایان
مدیریت تجارت الکترونیک