ساختار و محتوای ویرایش هفتم استاندارد مدیریت پروژهPMBOK

ساختار و محتوای ویرایش هفتم استاندارد مدیریت پروژهPMBOK

   آخرین نسخه ویرایش هفتم PMBOK، در سال 2021 ( دهم مردادماه 1400) از سوی موسسه مدیریت پروژه جهانی منتشر خواهد شد. تیم تالیف پیش­نویس نسخه هفتم شامل دوازده نفر و تیم رهبری شامل شش نفر و هفتاد نفر نیز جهت بررسی و نظر دهی نسخه پیش نویس ویرایش هفتم تشکیل شده بودند.

ویرایش هفتم شامل دو قسمت استاندارد و راهنما میباشد.

بخش استاندارد شامل سه قسمت مقدمه، سیستم تولید ارزش و اصول هستند.

اصول در بخش استاندارد نسخه پیش نویس ویرایش هفتم

جایگزینی سیستم اصل محور به جای سیستم فرایند محور 

      بزرگ‌ترین تغییر پیش نویس ویرایش هفتم نسبت به نسخه های قبلی استاندارد مدیریت پروژه، جایگزینی سیستم اصل محور به جای سیستم فرایند محور است. این اصول دوازده­گانه تحویل پروژه که شاید به تعبیری جایگزین فازهای پنج­گانه مدیریت آغازین، برنامه­ریزی، اجرائی، پایش وکنترل و اختتامی مدیریت پروژه گشته و در قسمت اصول بخش استاندارد ویرایش هفتم هستند که عبارتند از:

• Be a diligent, respectful and caring steward.

 یک مباشر کوشا، با احترام و مراقب باشید.

   نظارت/مشاوره مداوم، سخت کوشانه و مبتنی بر احترام متقابل بر تحویل پروژه.

• Create a collaborative project team environment.

2)یک محیط تیمی پروژه مشترک ایجاد کنید.

   ایجاد فرهنگ تیم سازی و مسئولیت پذیری، افردای که با هم خوب کار میکنند را کنار هم قرار دهیم و پیچیدگی های رفتاری را حل کنیم.

• Effectively engage with stakeholders.

3) به طور موثر با ذینفعان درگیر شوید.

   ذینفعان پروژه باید مشارکت داده شوند و آنها در پروژه با پیمانکار و مشاور و کارفرما ارتباط داشته باشند و فهم مشترک باید ایجاد شود.

• Focus on value.

 تمرکز بر روی تولید ارزش

   پروژه را بصورتی طراحی و خلق کنیم که ارزش را حداکثر کند و در جزئیات و خروجی های پروژه هم باید به ارزش فکر کنیم.

• Recognize, evaluate, and respond to system interactions.

5) تعاملات سیستم را بشناسید، ارزیابی کنید و به آنها پاسخ دهید.

   دیدگاه کلی داشته باشیم و مسائل را کلی ببینیم، برای تغییرات باید همه جوانب را ببینیم و کلی فکر کنیم و درباره تفکر انتقادی بیشتر مطالعه شود تاکمتر دچار اشتباه شویم.

• Demonstrate leadership behaviors.

  ایجاد انگیزش رهبری برای کارکنان پروژه. ایجاد زمینه رهبری برای کارکنان درگیر در پروژه.

   به کسانی که میتوانند رهبر پروژه باشند میدان داده شود که بتوانند رهبر پروژه باشند و هر کسی میتواند رهبر پروژه باشد.

• Tailor based context.

  اختصاصی سازی.

    روشی که برای مدیریت پروژه داریم باید بطور کامل اختصاصی سازی شده برای آن پروژه باشد.

• Build quality into processes and deliverable.

8) ایجاد کیفیت در فرایندها و تحویل دادنیهای پروژه.

فعالیتهای کیفی را نباید بعنوان فعالیتهای زائد دیده و به دید فعالیتهای دردسرساز ببینیم.

• Navigate complexity.

 

 پیچیدگی، با اصل تفکر سیستمی همپوشانی دارد و بر اساس این اصل باید به عدم قطعیت­ها و آثار آنها و روابط غیرخطی توجه کنیم.

• Optimize risk responses.

ریسک: ریسکهای پروژه را بشناسیم و واکنش مناسب را به آنها جواب دهیم.

• Embrace adaptability and resiliency

11)تطبیق پذیری و واکنش بموقع .

سیستم مدیریت پروژه تطبیقی باشد و محیط پروژه را ببیند و از آن بازخورد بگیرد.

• Enable change to achieve the envisioned future state.

   مدیریت تغییرات: فعال کردن فرایند مدیریت تغییرات جهت دستیابی به وضعیت پیش بینی شده در آینده.

هر پروژه یک تغییر بوجود میاورد و وقتی داریم پروژه را انجام میدهیم آنرا محقق میکنیم.

بخش دوم ویرایش هفتم : راهنما

در بخش راهنما شامل سه قسمت میباشد:

Performance Domains.

Models, Methodes, Artifacts.

Tailoring.

Performance Domains

1.حوزه­ ها:

   حوزه ­ها نزدیک به مفهوم حوزه های دانش هستندکه در ویرایش ششم آنها نزدیک به خروجی­ها بودند ولی در ویرایش هفتم تمرکز بر روی نتایج هست و از این لحاظ متفاوت است.

این محدوده های عملکردی هشت­گانه مدیریت پروژه­که جایگزین ده حوزه دانشی مدیریت پروژه؛ یعنی مدیریت یکپارچگی، مدیریت محدوده، مدیریت زمانبندی، مدیریت هزینه، مدیریت کیفیت، مدیریت منابع، مدیریت ارتباطات، مدیریت ریسک، مدیریت تدارکات، مدیریت ذی نفعان/دست اندرکاران گشته اند.

حوزه ها عبارتند از:

Stakeholder

1.ذینفعان/دست اندرکاران .

 

 Team performance

2.عملکرد تیمی.

 

Development Approach and life cycles

3.چرخه حیات خود پروژه که زیر مجموعه چرخه حیات محصول هست و بحثهای جانبی دارد.

Planning

4.برنامه ریزی. هر پروژه برنامه ریزی خاص خود را میخواهد و بستگی به شیوه اجرای آن دارد.

Project work

5.اجرای پروژه ها. کار پروژه و اجرا کردن پروژه و برقراری ارتباطات و گزارش دهی.

Delivery

6.تحویل دادنیهای پروژه.

Measurement

7.ارزیابی عملکرد پروژه.

Uncertainty

8.عدم قطعیت، شامل ریسک، ابهامات صدمه پذیر بودن­ها.

Models, Methodes, Artifacts

2. مدلها و روشها و ارائه ها (محصولات مدیریت پروژه).         

این کار باعث می­شود تا نتایج ماندگار و ارزشمند پروژه، با انتخاب متدولوژی مناسب و بهینه مخصوص همان پروژه از یک پروژه به پروژه دیگر، تحویل مشتری و یا کارفرمای پروژه گردد.

Tailoring

3. اختصاصی سازی    

دو بخش دارد اختصاصی سازی در سازمان و اختصاصی سازی در لایه پروژه.

تغییر اساسی دیگر در ارایه مستندات مناسب برای متناسب سازی مدلها، روش­ها از طریق ارائه فرم­ها، برنامه­ها، الگوها پروژه خواهد بود.

ارائه شده درکلاس آنلاین دکتری مدیریت بازرگانی درس سمینار در مسائل بازاریابی

استاد : سرکار خانم دکتر شادان وهاب زاده

ارائه دهنده: عليرضا حيدري

دانشگاه آزاد اسلامی تهران شمال

یکشنبه ششم تیرماه

 

دلايل استفاده از کارت امتیازی متوازن BSC براي ارزيابي عملكرد سازمان هاي صنعتي

ظهور عصر اطلاعات و تشديد رقابت، ديگر ارزيابي عملکرد سازمان­ها تنها با تحليل معيارهاي مالي گذشته امکان پذير نيست و ايجاد و تحول در سيستم ارزيابي و مديريت استراتژيک سازمان امري غير قابل اجتناب است.کارت امتيازی متوازن به عنوان يک سيستم ارزيابي عملکرد که توسط کاپلان و نورتون ابداع شد، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني « مشتريان» ، «فرايند هاي داخلي کسب و کار» و « يادگيري و رشد» مورد ارزيابي قرار ميدهد. اين سيستم با توجه ويژه به دارايي­هاي نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهميت ويژه­اي برخوردار است، اين امکان را به سازمان ميدهد تا با گنجاندن آن در اين سيستم ارزيابي، از طريق نظارت، کنترل و آگاهي از کيفيت دارايي­هاي نامشهود، در صورت لزوم نسبت به نقاط ضعف و جبران کاستي­ها اقدام کند. روش کارت امتيازي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درک، از برداشت­هاي متفاوت جلوگيري کرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي کمک میکند.  همچنين وجود يک سيستم اطلاعاتي مديريتي مناسبي  براي پشتيباني از داده ها و اطلاعات بدست آمده از اجراي مدل کارت امتيازي متوازن و اطلاعات مورد نياز براي اين مدل امري بسيار ضروري مي باشد.

مقدمه

   کارت امتيازي متوازن يکي از سيستم هاي ارزيابي عملکرد چند بعدي است که در سال 1992 به وسيله ديويد نورتن و رابرت کاپلان در پي يک مطالعه با عنوان « ارزيابي عملکرد در سازمان­هاي آينده» بر روي 12 شرکت ايجاد و معرفي شد. کارت امتيازي متوازن شامل معيارهاي مالي، غير مالي، خروجي­ها و محرک­ها ميباشد که در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي کسب وکار و يادگيري و رشد جاي مي­گيرند و از اين چهار منظر عملکرد سازمان را مورد ارزيابي قرار ميدهند. علاوه بر اين، کارت امتيازي متوازن با رفع موانع مديريتي، کارکنان و عمليات، سازمان­ها را در دستيابي راهبردهايشان کمک مي­کنند.طراحان کارت امتيازي متوازن در توصيف آن بيان مي­کنند که: کارت امتيازي متوازن درست شبيه به ارقام و سنجه هاي داخل يک کابين خلبان هواپيما مي­باشد. آنها مي­گويند براي عمل پيچيده راهبري و پرواز يک هواپيما، خلبان نياز به اطلاعات تفصيلي درباره بسياري از جنبه ها دارد، آنها اطلاعاتي در مورد سوخت، سرعت هواپيما، موقعيت، مقصد و ساير سنجه­هايي که محيط فعلي و پيش بيني شده را خلاصه مي­کنند، نياز دارند. همينطور پيچيدگي مديريت يک سازمان نيز امروزه نياز دارد که مديران عملکرد را در حوزه هاي مختلف به طور همزمان ببينند.

   با توجه به روند رو به رشد کاربرد روش کارت امتيازي متوازن در سازمان­ها و به ويژه سازمان­هاي ايراني، بررسی اين نکته که آيا استفاده از چنين سيستمي به تنهايي مي­تواند موجب بهبود عملکرد سازمان شود يا خير، جاي تأمل دارد. غالبا به دليل نبودن پيش نيازهاي اجرايي لازم، استفاده از چنين سيستمي نه تنها براي سازمان سودآور نيست بلکه فقط هزينه برخواهد بود. افزون بر آن عدم موفقيت بسياري از سازمانهاي مجري طرح پياده سازي سيستم کارت امتيازي متوازن به عنوان سيستم مديريت راهبردي لزوم بررسي زيرساخت اجرايي را مورد تأييد قرار ميدهد. که يکي از اين زير ساخت ها، وجود سيستم اطلاعات مديريتي مناسب مي­باشد.

كارت امتيازى متوازن (BSC)

چنانچه بخواهيم به طور مختصر و مفيد كارت امتيازى متوازن را تعريف كنيم، بهترين تعريف، تعريفى است كه بر روى جلد كتاب كاپلان و نورتن       ( 1992 ) آورده شده است كارت امتيازى متوازن سيستمى براى ترجمه راهبردها به عمل.كارت امتيازى متوازن، يك سيستم مديريت عملكرد است كه در هر سازمانى، براى دميدن روح ديدگاه و اهداف سازمان به وظايف روزمره، مديريت و ارزيابى راهبرد و بهبود سازمانى، توانايى سازمان و كاركنان و حتى روابط بين فردى، با هر مقياسى در سازمانها، به كار مي­روند. كارت امتيازى متوازن چارچوبى را فراهم مي سازد تا بتوان جنبه هاى مالى و رضايت مشترى و همچنين توانايى هاى سازمان و فرآيندها را اندازه گيرى كرد. امروزه اين كارتها علاوه بر يك تكنيك ارزيابى عملكرد براى مقياسهاى مالى و غير مالى، به يك ابزار مديريتى تمام عيار نيز تبديل شده اند. اين روش ابزارى است كه با طراحى آن میتوان راهبرد سازمان را پياده كرد. در واقع، اين كار با ترجمه راهبردها به اصطلاح هايى عينيت پذير و عملى انجام میشود تا بتوان آنها را ارزيابى كرد. همچنين اين اصطلاح ها مى توانند تصميم گيریها و اجراى تصميمات را به پيش رانند. كارت امتيازى متوازن در يك سازمان براي ارزيابى عملكردهاى راهبردى، هم معيارهاى مالى و هم معيارهاى غير مالى را شناسايى میكند.   اين سيستم با تقسيم اهداف سازمان به چهار وجه مالى، مشترى، فرآيندهاى داخلى، يادگيرى و رشد، نقش و اهميت يكسانى به اهداف مالى و اهداف عملياتى و به تبع آن به شاخصهاى مالى و عملياتى در سنجش عملكرد سازمان می­دهد، در حالى كه شاخصهاى مالى به عنوان نتيجه عملكرد سازمان در وجوه مشترى و فرآيندهاى داخلى به هيچ صورت نمیتواند نقش شاخصهاى عملياتى را در سنجش عملكرد سازمان بازى كند. لازم به ذكر است كه عبارت متوازن در كارت امتيازى متوازن، به معناى: ايجاد توازن بين معيارهاى مالى و معيارهاى غير مالى، ايجاد توازن بين معيارهاى درو ننگر و معيارهاى برو ننگر، ايجاد توازن بين معيارهاى پيش نگر كه بر فعاليتهاى آينده تمركز دارند و معيارهاى پسنگر كه مربوط به فعاليتهاى گذشته می­باشند. میتوان گفت كه اين عبارت به نوعى بيان میكند كه روش كارت امتيازى متوازن، شاخصهاى مالى از عملكرد گذشته را با شاخصهايى از تعيين كننده هايى از عملكرد آينده تكميل می­كند.

سيرتكاملى كارت امتيازى متوازن

کارت امتيازي متوازن نسل اول

اساس كارت امتيازى متوازن بر پايه يك راهبرد سنجش استوار است كه دارايى هاى نامشهود را هم دربر میگيرد. دارايى هاى نامشهود يك تشكيلات ممكن است شامل: مهارتها و معلومات كاركنان، فناورى اطلاعات كه از كاركنان پشتيبانى و ارتباط شركت را با مشتريان و فروشندگان برقرار ميكند، و محيط كارى كه مشوق نوآورى ها، حل مشكلات و بهسازى است، میباشد. كارت امتيازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفها و فعاليتهاى كوتاه مدت يا محركهاست كه وجه تمايز يك شركت با شركتهاى رقيب است و در دراز مدت، موجب ايجاد مشترى و ارزش يا نتايج مطلوب مى شود.كارت امتيازى متوازن، اين كار را با به كارگيرى روش برخورد از بالا به پايين از طريق اندازه گيرى يا سنجش عملكرد از چهار وجه به شرح زير انجام میدهد:

الف-  وجه مالى   Financial Perspective 

ب- وجه مشترى  Customer perspective

ج-  وجه فرآيندهاى داخلى  Internal perspective

د-  وجه يادگيرى و رشد     Innovation, education & learning perspective

ديدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتايج مورد نظر و ديدگاه هاى فرآيند داخلى و يادگيرى و  رشد، نشان دهنده محرك هاى تغيير است. در روش برخورد از بالا به پايين، ديدگاه هاى مالى اولين سطحى است كه مورد بررسى قرار میگيرد. يك شركت در نهايت خواهان دسترسى به نتايج مالى مى باشد (سطح اول)، كه براى دستيابى به اين نتايج بايستى از رضايت و حمايت مشتريان خود برخوردار بود و محصولي با كيفيت مناسب را در زمان و با قيمت مناسبى در اختيار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسيدن به نتايج مورد انتظار، در سطح مشتريان بايستى فرآيندهاى داخلى خود را تصحيح، توسعه و كنترل كرد (سطح سوم ) و براى رسيدن به نتايج مورد انتظار در سطح فرآيندها بايد يادگيرى سازمانى را تقويت و كنترل كرد و به تقويت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش كاركنان پرداخت (سطح چهارم).

وجه مالى 

در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، در نظر سهامداران چگونه به نظر می­رسيم؟

معيارهاى مالى داراى ضعف ها و محدوديت هاى زيادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دليل الزامى است: اول اين كه سيستم كنترل مالى خوب، می­تواند به جاى مقابله با برنامه مديريت كيفيت جامع شركت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اينكه، در واقع ارتباط اظهار شده بين عملكرد عملياتى بهبود يافته و موفقيت مالى كاملا غيردقيق و غيرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد كه برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابليتهاى عملياتى و توليدى به افزايش معيارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذكر است كه اگر بهبود عملكرد نتواند در صورتهاى مالى خود را نشان دهد، مديران بايد فرضيات پايه راهبردها و ماموريتشان را مورد ارزيابى مجدد قرار دهند، چرا كه همه راهبردهاى بلند مدت لزوما راهبردهاي سودآور نيستند. معيارهاى عملكرد مالى نشان مى دهند كه آيا راهبرد شركت و پياده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملياتى كمك مى­كند يا خير.

وجه مشترى

در اين ديدگاه مهمترين سوال اين است كه، مشتريان ما را چگونه مى بينند؟

امروزه بسيارى از شركتها، ماموريتى(Mission) با تمركز بر مشترى دارند.

بنابراين دانستن اين كه شركت از ديدشان چگونه عمل میكند، يكى از نيازهاى مديريت ارشد است. كارت امتيازى متوازن از مديران میخواهد كه بيانيه ماموريت كلى خود را درباره خدمات مشترى به معيارهاى مشخص كه عوامل مهم براى مشترى را منعكس میكنند، ترجمه كنند.

 توجه مشتريان به چهار طبقه تقسيم بندى میشود: زمان، كيفيت، عملكرد و خدمت و هزينه. شركتها بايد اهدافى را براى اين چهار طبقه در نظر بگيرند و سپس اين اهداف را به معيارهاى مشخص ترجمه كنند. وابستگى به ارزيابى هاى مشتريان براي تعريف برخى از معيارهاى عملكرد، شركت را ملزم میكند تا عملكردش را از ديد مشتريان ببيند. برخى از شركتها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتريان نظرسنجى بى طرفانه بكنند. همچنين رويه الگوسنجى يا بهينه كاوي (Benchmarkin)  نيز تكنيك ديگرى براي مقايسه عملكرد با ساير رقبا مى باشد.

وجه فرآيندهاى داخلى کسب وکار

در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، ما بايد در چه چيزى مهارت كسب كنيم؟

معيارهاى مبتنى بر مشترى بسيار مهم هستند اما بايد به معيارهايى ترجمه شوند كه نشان دهند، شركت بايد در درون خود چه كارهايى انجام دهد تا توقعات مشتريانش را برآورده سازد. مديران بايد بر عمليات داخلى كليدى كه آنها را قادر مى كند تا نيازهاى مشترى را برآورده سازند، تمركز كنند.

معيارهاى داخلى براى BSC بايد برگرفته از فرآيندهايى باشند كه تاثير بيشترى بر رضايت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال عواملى كه بر زمان، كيفيت، مهارتهاى كاركنان و  بهره­ورى موثرند. شركتها همچنين بايد به شناسايى شايستگی­هاى محورى خود و فناوريهاى كليدى كه براى دستيابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نيازند، اقدام كنند. براى رسيدن به اهداف درباره زمان، كيفيت، بهره ورى و هزينه، مديران بايد معيارهايى طراحى كنند كه تحت تاثير اعمال كاركنان مى باشند. از آنجا كه بيشتر اعمال در سطوح بخشى و ايستگاههاى كارى انجام مى پذيرد، مديران نياز دارند كه معيارهاى كل دوره زمان، كيفيت، محصول و هزينه را به سطوح بخشى (Local )تجزيه كنند.

وجه نوآورى و يادگيرى

در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، آيا می­توانيم به بهبود و ايجاد ارزش ادامه دهيم؟

معيارهاى مبتنى بر مشترى و فرآيندهاى كسب وكار داخلى در BSC پارامترهايى را كه شركت براى موفقيت رقابتى مهمتر می­داند، تعيين می­كنند.

 اما اهداف براى موفقيت در حال تغيير مى باشند.رقابت فشرده جهانى اين شركتها را به ايجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآيندهاى موجود و داشتن توانايى براى عرضه محصولات كاملاً جديد با قابليتهاى توسعه يافته، ملزم كنند. توانايى يك شركت براى نوآورى، بهبود و يادگيرى مستقيماً به ارزش آن شركت گره می­خورد. يك شركت فقط از طريق توانايى در عرضه محصولات جديد، ايجاد ارزش بيشتر براى مشتريان و بهبود كارايى عملياتى به صورت مداوم، می­تواند در بازارهاى جديد نفوذ كرده و درآمد و حاشيه سود خود را افزايش دهد.

كارت امتيازى متوازن نسل دوم

كاپلان و نورتن در دومين مقاله خود در سال 1993 بيان كردند كه، كارت امتيازى متوازن علاوه بر اين كه يك سيستم اندازه گيرى است، سيستم مديريتى نيز می­باشد و همچنين بر نقش چشم انداز، ماموريت و راهبرد سازمان در آن تاكيد كردند. آنها بيان داشتند كه بسيارى از شركت ها از سنجه هاى عملياتى زيادى براى ارزيابى فعاليت ها استفاده میكنند، اما بسيارى از اين سنجه ها از پايين به بالا هستند و از نيازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى كارت امتيازى بر اهداف راهبردي سازمان و نيازهاى رقابتى آن استوار می­باشند. در اين روش، با ملزم كردن مديران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى كليدى در هر يك از چهار وجه، كارت امتيازى به تمركز برروى چشم انداز راهبردي كمك می­كند.

كارت امتيازى متوازن نسل سوم

كاپلان و نورتن در سال 1996 ، مدل جديد و توسعه يافته كارت امتيازى متوازن را به عنوان يك سيستم مديريت راهبرد ارائه كردند. آنها بيان كردند كه: "سيستم هاى سنتى مديريت در ايجاد ارتباط بين راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعاليت­هاى كوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مديرانى كه از كارت امتيازى متوازن استفاده میكنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى كوتاه مدت صرف به عنوان معيارهاى منحصر ارزيابى عملكرد سازمان نيستند." كارت امتيازى به آنها اجازه می­دهد كه چهار فرآيند مديريتى جديد را در چهار قالب جداگانه و در تركيب با هم آغاز كنند كه به برقرارى ارتباط بين اهداف راهبردي بلند مدت و فعاليتهاى كوتاه مدت كمك می­كنند. به اين ترتيب نسل سوم كارت امتيازى متوازن با محوريت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سيستم مديريت راهبردي معرفي شد.

دلايل استفاده از BSC

دلايل ذيل استفاده از مدل  BSC را براي ارزيابي عملكرد سازمان هاي صنعتي توصيه ميكند:

دليل اول: سازمان­هاي صنعتي، در راستاي اجراي ماموريت و رفع نيازهاي خود، نيازمند توسعه خوب و صحيح استراتژي كسب و كار (انجام کار درست یا اثربخشی Effectiveness) و انجام عمليات موثر در فرآيندهاي خود (انجام درست كار یا کاراییEfficiency) مي­باشند و لذا به هر دو منظر استراتژي محور و عمليات محور بودن، بطور كامل نيازمندند. چهارچوبي كه بتواند به دستيابي خواسته هاي برابر بين استراتژي و عمليات كاري كمك كند و يك سيستم مديريت عملكرد باشد كه بتواند چشم انداز و ماموريت سازمان را با نيازهاي مشتري ( نيرو و بازار) و كار روزانه تطبيق داده، استراتژي كسب و كار را مديريت و ارزيابي كند، موثر بودن عمليات را نظارت كند، ظرفيت­هاي سازماني را ايجاد كند و برنامه ها را به همه كاركنان مرتبط نمايد همان BSC است. كه توانايي مشاهده عملكرد سازمان را از زوايا، زمينه ها و جنبه­هاي كامل دارد.

دليل دوم: BSC يك مفهوم دو بعدي در سيستمهاي مديريت القاء مي­كند كه هم ميتواند سيستمي براي  مديريت بر استراتژي سازمان باشد بطوريكه موارد ذيل را منتج شود

1 -استراتژي را شفاف نمايد و فهم و ديدگاههاي مديران و افراد مختلف سازمان را به يكديگر نزديك نموده بطوريكه افراد سازمان همگي تعريف و درك يكساني از استراتژي و اهداف سازمان كسب نمايند.

2 -انتقال چشم انداز و استراتژي سازمان به سطوح مختلف مديريت را تسهيل نمايد(از طريق تعيين معيارها و اهدافي كه براي فرآيندهاي كليدي و در راستاي استراتژي تعيين ميشود.)

3 -برنامه هاي عملياتي و استراتژيك را هم راستا و هدفمند نمايد ( از طريق تعريف اهداف كمي براي معيارهاي چهارگانه و برنامه ريزي مديريتي در راستاي اين اهداف).

4- جهت بهبود دراستراتژي واجراي آن، بازخوردهاي مناسب ارائه نمايد ( از طريق كنترل مداوم كارايي و اثربخشي استراتژي)

و هم مي تواند بعنوان يك سيستم اندازه گيري بكار رود بطوريكه موارد ذيل را منتج شود:

1 -درارزيابي سازمان به فرآيندها و نتايج مالي بعنوان كليد رشد وبقاء سازماني درقالب وجه مالي توجه ميكند.

2- با تدوين شاخص هاي مناسب در وجه مشتريان، به پارامترهايي از قبيل رضايت، وفاداري، حفظ و نگهداري و سودآوري مشتريان توجه ميكند و ارزش هاي اقتصادي و غير اقتصادي ارائه شده به مشتريان را اندازه گيري مي نمايد.

3- با تدوين شاخص هاي مناسب براي فرآيندهاي كليدي سازمان، در سه بعد هزينه، كيفيت و زمان به  اندازه گيري آنها مي پردازد.

4- به مفاهيم قابليت كاركنان، زيرساخت هاي اطلاعاتي، انگيزش، اختيارات، هم جهتي اهداف كاركنان و اهداف سازمان، رضايت و نگهداري كاركنان در وجه رشد و يادگيري توجه نموده و آنها را ارزيابي مي نمايد.

دليل سوم: BSC  با تمامي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارتباط برقرار نموده و به نوعي از تجربه هاي همه آن روشها درخود استفاده مينمايد و ميتواند دغدغه هاي مديريتي سازمانهاي صنعتي را در انتخاب و استفاده از مناسبترين روش، كم كند و بين اهداف و فرآيندهاي سازمان در راستاي اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان همگرايي ايجاد نمايد. از شاخصهاي آينده نگر و گذشته نگر بطور موازي استفاده نمايد. به رشد و يادگيري سازمان بعنوان كليدي­ترين عنصر موثر بر عملكرد سازمان توجه نمايد و نسبت به كاهش و يا افزايش منظرها با توجه به شرايط هر سازمان انعطاف پذير باشد.

دليل چهارم: استفاده از مدل BSC ساده بوده و براي تك تك افراد سازمان قابل درك ميباشد و نگهداري و  ابقاء آن براي سازمانهاي صنعتي، اقتصادي است. از طرفي بر مشتريان و مشتري مداري متمركز است و به صاحبان فرآيندها براي بهبود عملكردشان قدرت و اختيار ميدهد و تسهيل كننده ارتباطات و همچنين تسريع كننده تغييرات فرهنگي در يك سازمان است.

نقاط قوت وضعف كارت امتيازى متوازن:

نقاط قوت:

        مفهومى قدرتمند در ترجمه و اجراى راهبردهاى سازمان.

       . تلاش براى ملموس كردن راهبردهاى سازمان در سراسر سازمان

        ايجاد تصويرى كلى از وضعيت و روند حاكم بر سازمان از گذشته تا حال و امكان آينده نگرى درامور مختلف.

       آسان كردن اولويت بندى فعاليت­ها، فرآيندها و وظايف سازمان

        ايجاد ارتباط ميان اهداف گوناگون از طريق روابط علت و معلولى.

نقاط ضعف:

        نمى تواند ديدگاه سهامداران و ساير ذينفعان بيرونى سازمان را در تاكيد بر تدوين و اجراى راهبردها مدنظر قرار دهد.

        نبودن ارتباط صحيح يا ارتباط ضعيف ميان وجوه مختلف كارت امتيازى متوازن

        تمركز بر سنجش عملكرد از بالا به پايين

       تمركز بر نتايج

        نبود يك رويكرد جامع به سازمان (بلكه در چهار حوزه كلان به كار مى آيد).

 کاربرد هاي ارزيابي متوازن

در سال 1992 کاپلان و نورتن BSC را به عنوان يک فن جديد ارزيابي عملکرد مديران معرفي نمودند. اين معرفي بر اساس مشاهده 12 شرکت بزرگ و معروف در آمريکا از جمله اپل کامپيوتر (Apple) و جنرال الکتريک بود.اما به تدريج کاربرد BSC توسط شرکت ها از فن ارزيابي عمليات مديران فراتر رفت و بر اساس يافته هاي کاپلان و نورتن در سال 1996 از مطالعه 100 شرکت بزرگ و معروف آمريکا در صنايع مختلف، ارزيابي متوازن به عنوان « يک سيستم مديريت استراتژيک» مطرح گرديد. از سال 2001 کاربرد ارزيابي متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبي جهت تغييرات سازمان،  نيز مورد بهره برداري قرار گرفته است. BSC از هنگام معرفي تاکنون در صدها شرکت وحتي سازمانهاي غيرانتفاعي در کشورهاي مختلف مورد بهره برداري قرار گرفته است. به عنوان نمونه کاپلان ونورتن(1993)کاربرد BSC را در 100 شرکت ذکر مي­کنند. به عنوان مثال راک واتر که يک شرکت بين المللي مهندسي وساختماني متخصص در ساختن تاسيسات مهندسي زير آب است با استفاده از BSC ديدگاه استراتژي وچهار جزء اساسي سيستم ارزيابي متوازن (مالي ،مشتريان، داخلي و رشد ) را تدوين نمود. به واسطه به کارگيري فن ارزيابي متوازن شرکت توانست رقابت شديد بين المللي را تحمل کند. در ميان رقباي خود فوق العاده باشد، با مشتريان خود ارتباطي مناسب برقرار نمايد، به تقاضاي مشتريان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژيک را به اقدام مالي مشهود تبديل نمايد.

شرکت اپل کامپيوتر نيز از ارزيابي متوازن به عنوان وسيله اي جهت اندازه گيري عمليات بلند مدت استفاده مي کند نه وسيله اي براي اندازه گيري عمليات جاري. اين شرکت  BSC را به کار گرفته است تا مديران رده بالاي شرکت را متوجه استراتژي هايي کند که فراتر از سود ناخالص عملياتي، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار مي روند.  اپل در مورد جنبه مالي، روي ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتري روي سهم بازار و رضايت مشتريان، در مورد فرآيند هاي داخلي روي شايستگي و توانايي هاي عمده، و براي نوآوري و رشد روي ديدکاه کارکنان تاکيد مي­کند.

شرکت FMC يکي از مهمترين شرکت­هاي بزرگ آمريکا است و مرکز آن در شيکاگو مي­باشد و بيش از 300 خط توليد را در 21 دايره و 5 قسمت هدايت مي­کند و سالانه بيش از 4  بيليون دلار درآمد دارد. در سال 1992 شرکت مطالعه استراتژيک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزايش دهد. در نتيجه تاکيد بيشتر روي افزايش عملکرد عملياتي به عنوان استراتژي کليدي تعيين شد. جهت انجام اين استراتژي جديد، از فن ارزيابي استفاده به عمل آورد. مديران اين شرکت طي مصاحبه اي رضايت خود را از به کارگيري فن ارزيابي متوازن در زمينه هاي مختلف از جمله ارزيابي عمليات، رضايت مشتريان و تعيين اهداف استراتژيک و استفاده از آن به عنوان يک سيستم مديريت استراتژيک، ابراز نمودند.با توجه به  گسترش BSC  در دنيا اکنون بيش از 30 نرم افزار کامپيوتري مربوط به اين فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزايش است. به اين دليل شرکت گارنر(Garner,Inc) و مدرسه مديريت بازرگاني گرانفيلد (Granfield School of  Management   ) با يکديگر مشارکت مي کنند تا جنبه هاي هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسي و به بازار معرفي نمايند.

لزوم استفاده از فناوري اطلاعات براي اجراي سيستم کارت امتيازي متوازن در سازمان

يکي از مهمترين دلايل استفاده از فناوري اطلاعات چالش­هاي مديريتي ايجاد شده توسط آن است از اين رو تمامي مديران بايد آگاهي کامل نسبت به فرصت­ها و مشکلات ايجاد شده توسط فناوري اطلاعات داشته باشند تا بتوانند چالشهاي مديريتي ايجاد شده توسط آن را به طور مؤثر کنترل کنند. يکي از مهمترين مزاياي فناوري اطلاعات توانمندسازي سيستم­هاي اطلاعاتي يک سازمان براي پشتيباني از راهبردهاي سازماني، فرايندهاي سازماني، ساختار سازماني و فرهنگ آن است که موجب افزايش مشتريان و ارزش سازماني ميشود.  بر اين اساس موفقيت يک سيستم اطلاعاتي تنها توسط کارايي فعاليتهاي آن يعني حداقل کردن هزينه، زمان و ميزان استفاده از منابع اطلاعاتي اندازه­گيري نميشود. بلکه اثربخشي فناوري اطلاعات در پشتيباني راهبرد سازماني، توانمندسازي فرآينهاي تجاري سازمان، ارتقاء ساختار و فرهنگ آن و افزايش ارزش تجاري سازمان نيز بايد در اندازه گيري موفقيت سازمان لحاظ شود و از آنجايي که اکثر سازمان ها در دنياي رقابتي امروز به دنبال کسب مزيت رقابتي از طريق ايجاد زير ساختار فناوري اطلاعات هستند، بنا بر اين تنها از اين طريق است که يک سازمان در محيط رقابتي مي تواند حرفي براي گفتن داشته باشد.

به طور کلي فناوري اطلاعات براي BSC را ميتوان از دو بعد بررسي کرد:

1-   ايجاد زير ساخت فناوري اطلاعات به عنوان يک بستر توانمند کننده براي اجراي BSC.

2-   استفاده از BSC براي تحقق راهبردهاي فناوري اطلاعات.

منابع استفاده شده: سایت دانش نامه(اقتصاد و مدیریت) مقاله كارت امتيازى متوازن (BSC) و سیستم اطلاعات مدیریت(MIS)

تهیه و تنظیم : علیرضا حیدری

برای ارائه در کلاس درس دکتری مدیریت بازاریابی صنعتی پیشرفته

استاد جناب آقای دکتر سعیدنیا